Os resultados obtidos com a aplicação do Seis Sigma podem ser analisados de forma estruturada em quatro grandes dimensões:
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Resultados financeiros;
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Benefícios para os clientes;
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Benefícios para os empregados;
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Efeitos sobre a qualidade.
Essa abrangência ajuda a compreender por que o Seis Sigma não deve ser interpretado apenas como um conjunto de ferramentas estatísticas, mas como uma estratégia gerencial orientada a resultados sustentáveis.
Resultados financeiros obtidos com o Seis Sigma
Para muitas organizações, o principal motivador para a adoção do Seis Sigma é o impacto financeiro direto. A literatura e os casos documentados demonstram que programas bem estruturados geram economias expressivas e retornos consistentes sobre o investimento.
Alguns exemplos clássicos amplamente citados incluem:
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Na General Electric, o Seis Sigma gerou aproximadamente US$ 2 bilhões em economia em 1999 e US$ 2,4 bilhões em 2000 (Brue; Howes, 2006);
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A Motorola, entre o final da década de 1980 e o início da década de 1990, acumulou US$ 2,2 bilhões em ganhos com seu programa Seis Sigma (Werkema, 2012);
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A Allied Signal, entre 1994 e 1998, obteve cerca de US$ 1,2 bilhão em resultados financeiros, além de capacitar mais de seis mil profissionais (Harry, 1998);
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Em uma única planta da Asea Brown Boveri (ABB), nos Estados Unidos, foram geradas economias da ordem de US$ 770 mil por ano com projetos Seis Sigma (Rotondaro, 2015);
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A cidade de Fort Wayne, nos Estados Unidos, aplicou o Seis Sigma em departamentos públicos, resultando em aproximadamente US$ 3 milhões em economia (Brue; Howes, 2006).
No Brasil, a Whirlpool (Multibrás e Embraco) foi pioneira na implementação do Seis Sigma com tecnologia nacional. Em 1999, a empresa reportou cerca de R$ 20 milhões de retorno financeiro a partir de projetos Seis Sigma (Werkema, 2012).
De forma geral, embora os resultados variem conforme o grau de maturidade da organização e a qualidade do desdobramento da metodologia, a literatura aponta que é razoável esperar um retorno mínimo sobre o investimento (ROI) entre três e quatro vezes o custo de implementação do programa.
Quanto tempo leva para obter resultados com o Seis Sigma?
A análise do ponto de equilíbrio — isto é, o momento em que os benefícios financeiros acumulados igualam os custos de implementação — indica que os resultados tendem a surgir entre 8 meses e 1 ano e meio após o início do programa (Brue; Howes, 2006).
Mais importante do que a velocidade inicial é a consistência do foco organizacional. O conhecimento adquirido na solução estruturada de problemas, aliado ao aumento progressivo do ROI, contribui diretamente para a construção de uma vantagem competitiva sustentável.
Perguntas estratégicas que sua organização deveria responder
Ao buscar o aumento da qualidade e o atendimento às necessidades dos clientes, algumas questões fundamentais precisam ser consideradas sob a ótica financeira:
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Qual é o custo do refugo?
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Qual é o custo do retrabalho?
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Quanto custam os tempos de ciclo longos e os atrasos?
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Qual é o impacto financeiro da insatisfação dos clientes?
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Quanto se perde em oportunidades não aproveitadas por falta de tempo ou recursos?
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Qual é o custo total da não qualidade na organização?
Se essas respostas já são conhecidas em termos financeiros, torna-se evidente a importância de reduzir a variabilidade dos processos e os defeitos. Nesse contexto, o Seis Sigma, com sua ênfase explícita em resultados financeiros e na eliminação sistemática de falhas, fornece o conhecimento e as ferramentas necessárias para promover mudanças estruturais (Ruthes; Ceretta; Sonza, 2006).
Segundo McCarthy e Stauffer (2001), o Seis Sigma constitui uma das forças mais relevantes para organizações que precisam transformar seus processos operacionais e de desenvolvimento de produtos e serviços. Já Palmer (1974) destaca que o controle e a redução da variabilidade representam uma fonte consistente de economia, permitindo que os recursos liberados sejam direcionados ao crescimento do negócio.
Benefícios para os clientes
Nenhuma organização existe sem clientes. Atrair, satisfazer e manter clientes é condição básica para a sobrevivência no longo prazo.
Empresas bem-sucedidas precisam deslocar o foco de uma visão estritamente interna de eficiência para uma abordagem orientada ao mercado, reconhecendo que é o cliente quem, de fato, define o valor de produtos e serviços (Pinto, 2015).
Nesse sentido, o Seis Sigma contribui ao:
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Traduzir as necessidades e expectativas dos clientes em requisitos mensuráveis;
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Focar nos poucos fatores críticos do processo que geram variabilidade e defeitos;
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Reduzir falhas que impactam diretamente a experiência do cliente.
Em ambientes altamente competitivos, clientes tendem a escolher empresas que entregam alta qualidade, menor custo e rapidez, além de flexibilidade e confiabilidade (Brue; Howes, 2006; Swift, 2001). O Seis Sigma auxilia nesse desafio ao revelar os pontos de ruptura dos processos, permitindo não apenas identificar desperdícios, mas compreender suas causas estruturais.
Benefícios para os empregados
Os impactos do Seis Sigma sobre os empregados vão além dos resultados técnicos. Entre os principais benefícios destacam-se:
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Maior engajamento e senso de propósito;
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Melhoria do moral e da autoestima;
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Desenvolvimento de competências analíticas e gerenciais;
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Fortalecimento de uma cultura orientada à solução de problemas;
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Foco na melhoria sistemática e baseada em dados.
Ao envolver as pessoas na análise e melhoria dos processos, o Seis Sigma contribui para a formação de profissionais mais críticos, capacitados e comprometidos.
Resultados do Seis Sigma na qualidade
Conforme McCarthy e Stauffer (2001), ficaram para trás os tempos em que qualidade era tratada como um objetivo dissociado dos resultados do negócio. Hoje, programas de qualidade precisam gerar benefícios mensuráveis e sustentáveis.
Nesse contexto, o Seis Sigma se destaca por integrar qualidade, desempenho e resultados financeiros. Segundo Brue e Howes (2006), a qualidade exerce um papel poderoso na construção de cultura organizacional, na imagem da empresa perante o mercado e na confiança da comunidade e dos investidores.
Organizações que reduzem custos operacionais, atendem consistentemente às expectativas dos clientes, desenvolvem seus empregados e constroem uma reputação sólida de qualidade tendem a desfrutar de vantagens competitivas claras e duradouras.
Referências
BRUE, G.; HOWES, R. Six Sigma: The McGraw-Hill 36-Hour Course. New York: McGraw-Hill, 2006.
HARRY, M. J. Six Sigma: A breakthrough strategy for profitability. Quality Progress, May 1998.
McCARTHY, B. M.; STAUFFER, R. Enhancing Six Sigma through simulation with iGrafx Process for Six Sigma. Proceedings of the 2001 Winter Simulation Conference, Phoenix, 2001.
PALMER, C. F. Controle total de qualidade. São Paulo: Editora da Universidade de São Paulo, 1974.
PINTO, R. C. Gestão de clientes: a importância da retenção. Revista de Ciências Gerenciais, 2015.
ROTONDARO, R. G. Visão geral. In: ROTONDARO, R. G. (Org.). Seis Sigma: estratégia gerencial para a melhoria dos processos, produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2015.
RUTHES, S.; CERETTA, P. S.; SONZA, I. B. Seis Sigma: melhoria da qualidade através da redução da variabilidade. Revista Gestão Industrial, v. 2, n. 2, p. 181–199, 2006.
SWIFT, R. CRM: o revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
WERKEMA, C. Criando a cultura Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
