Lean Thinking (Mentalidade Enxuta)

A Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) é uma abordagem que surgiu alguns anos após um projeto de pesquisa do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indústria automobilística mundial realizado no final da década de 80, que ocasionou a publicação do livro “The Machine that Changed the World”, (“A máquina que mudou o Mundo”) – Womack et al 1990.

 

O estudo revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo e melhor sistema de gestão nas principais dimensões dos negócios (manufatura, desenvolvimento de produtos e relacionamento com os clientes e fornecedores).

 

A partir desse momento o Sistema Toyota de Produção ficou conhecido como Lean Manufacturing.

 

Womack et al (1990) analisam esta inovadora forma de gerenciar a produção da seguinte forma:

 

• Sistema produtivo integrado, com destaque no fluxo de produção e produção em pequenos lotes, baseando-se no “just in time” (a peça certa, no tempo certo e na qualidade certa) e em estoques reduzidos;

• Proporciona ações preventivas de defeitos em vez da corretivas;

• Atua com produção puxada (pelo cliente) em vez da produção empurrada que é baseada em previsões demanda;

• É flexível, sendo organizada por meio de equipes de trabalho formadas por mão-de-obra polivalente;

• Pratica um envolvimento efetivo na solução das causas de problemas objetivando a agregar mais valor ao produto;

• Relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro fornecedor até o cliente final.

 

Lean Thinking (Mentalidade Enxuta)

 

Posteriormente Womack e Jones (1998), criam o termo Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), expandindo para qualquer empresa a possibilidade de aplicação dos conceitos apresentados anteriormente.

 

Alguns conceitos a respeito da mentalidade enxuta foram aplicados em diversas áreas, como indústria naval, construção civil, hospitais, serviços, logística, startups e outras, demonstrando assim que se trata de uma forma imparcial, utilizada em vários setores, que consegue atingir condições para a obtenção de valores mais expressivos no produto final.

 

 

 

 

A lean thinking (mentalidade enxuta) pode ser definida como um conjunto de métodos e procedimentos que disponibiliza para as pessoas de todos os níveis de uma organização, ferramentas e formas de pensar, de modo a eliminar perdas durante os processos.

 

Segundo Womack e Jones (1998), a mentalidade enxuta é uma forma de especificar valor, isto é, de alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e de forma cada vez mais eficaz.

 

O cerne da lean thinking (mentalidade enxuta) consiste em “fazer mais com cada vez menos”. Menos equipamentos, menos tempo, menos espaço, menos esforço humano e concomitantemente, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam.

 

A mentalidade enxuta é uma filosofia e estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes a partir da melhor utilização dos recursos.

 

A gestão lean procura prover, de forma consistente, valor aos clientes com os custos mais baixos, identificando e sustentando melhorias nos fluxos de valor, por meio do envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa.

 

O foco da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples aplicação das ferramentas lean.

 

Os 5 princípios básicos da Lean Thinking (Mentalidade Enxuta)

 

Basicamente podemos entender que, a lean thinking (mentalidade enxuta) é fundamentada em cinco princípios básicos:

 

I. Especificar Valor para cada produto

II. Identificar o Fluxo de Valor para cada produto

III. Fluxo Contínuo (fazer o fluxo de valor acontecer ininterruptamente)

IV. Produção Puxada (deixar o cliente “puxar” a produção)

V. Melhoria Contínua (perseguir a perfeição – produto sob medida, tempo de entrega zero, nada em estoque).

 

Tais princípios abrangem todo o fluxo de valor, pois possibilita formas mais racionais de administrar o processo de produção de um bem ou serviço com base na criação de valor para o cliente, por meio da eliminação do desperdício pelo uso adequado dos insumos disponíveis.

 

Em um sistema de produção enxuto esses cinco princípios são trabalhados simultaneamente com o objetivo de maximizar os resultados e minimizar as perdas.

 

Valor

 

De todos os princípios enumerados o primeiro é o alicerce para a aplicação dos demais e deve começar com uma tentativa consciente de definir precisamente valor em termos de produtos específicos, com capacidades específicas, oferecidas a preços específicos por meio de diálogo com clientes específicos.

 

Diferente do que muitos imaginam, não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor.

 

Valor é tudo aquilo que os clientes consideram importantes em um produto e é o gatilho que faz o consumidor adquirir certo produto de uma determinada empresa.

 

Para o cliente, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço justo, a fim de perpetuar a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.

 

Enxergar o produto final ou serviço pela perspectiva do cliente, conduz as pessoas à compreensão de como o valor é definido pelos verdadeiros responsáveis pela sobrevivência de uma empresa, que são seus consumidores.

 

Enfim, especificar o valor de maneira precisa com base nas reais necessidades dos clientes é o primeiro passo para a aplicação da mentalidade enxuta.

 

Fluxo de Valor

 

O próximo princípio consiste em identificar o fluxo de valor e para isso é necessário mapear todo o conjunto de atividades que levam um produto específico a passar pelas tarefas de desenvolvimento (da concepção até o lançamento do produto), gerenciamento da informação (do recebimento do pedido até a entrega), e transformação física propriamente dita (da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente).

 

Significa esmiuçar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são necessários para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor (desperdícios), devendo ser eliminados imediatamente.

 

No entanto, apesar das empresas olharem para sua cadeia produtiva, a análise só é válida se considerar toda a cadeia e integrar as diversas empresas envolvidas em um acordo pelo enxugamento e racionalização de custos.

 

Dessa forma, as empresas não deveriam focar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor por toda a cadeia, não se contendo em melhorar processos isolados, com impacto reduzido na percepção de criação de valor pelo cliente.

 

As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (inclusive o pós-venda).

 

Fluxo Contínuo

 

Esse princípio esclarece que é necessário fazer com que as etapas que criam valor, fluam continuamente. Isso exige uma mudança completa de mentalidade, buscando quebrar a visão intuitiva de se enxergar as empresas por funções e departamentos, o que significa longas esperas para a passagem entre departamentos.

 

O fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estágio do processo para o seguinte sem nenhuma parada ou desperdícios entre eles.

 

Segundo Rother e Shook (2009), após o valor ter sido especificado com precisão, o fluxo de valor do produto totalmente determinado e as etapas que não agregam valor eliminadas, chegou a hora de dar um passo muito importante na mentalidade enxuta, fazer com que as etapas que realmente geram valor, fluam em fluxo contínuo abrangendo o maior número de etapas do processo que for possível.

 

O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques.

 

Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente faz com que a empresa possa atender à necessidade dos clientes quase que imediatamente.

 

Produção Puxada

 

Produção Puxada é produzir de acordo com a demanda dos clientes, permitindo que o cliente puxe o produto ou o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto, ao invés de muitas vezes empurrar produtos indesejados.

 

Esse conceito implica em uma inversão do fluxo produtivo, fazendo com que as empresas não mais empurrem seus produtos para o consumidor através de descontos e promoções (desovando estoques).

 

Puxar significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite, embora na prática esse conceito seja um pouco mais complicado.

 

Na impossibilidade de não conseguir estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de sistemas puxados.

 

Melhoria Contínua

 

A melhoria contínua tem como foco a eliminação progressiva dos desperdícios e está fortemente ligada à assimilação total dos outros quatro princípios descritos anteriormente.

 

Fazer com que os quatro princípios anteriores atuem plenamente fornecendo valor, conforme definido pelo o cliente, sem qualquer tipo de desperdício, ocasionando uma redução de esforços, erro, tempo, espaço e custo, podendo ainda oferecer produtos cada vez mais próximos das necessidades dos clientes.

 

Apesar de não ser uma tarefa fácil, a busca pela melhoria contínua deve nortear todos os esforços da empresa e ser fortemente incentivada por todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) para que tenham conhecimento do processo como um todo, podendo debater e procurar continuamente melhores formas de se criar valor, a fim de alcançar a plena satisfação dos clientes.

 

Conclusão

 

Como você pode observar, o Lean Thinking é uma filosofia baseada em cinco princípios básicos (Valor, Fluxo de Valor, Fluxo Contínuo, Produção Puxada e Melhoria Contínua), que quando associados, geram grande sinergia em busca do aperfeiçoamento das operações. Porém a aplicação desses conceitos, requer uma profunda mudança de atitude da corporação e a da forma de agir de todos os envolvidos.

 

Referências

 

WOMACK, JP, JONES, D.T. e ROOS, D. (1990). The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production. Rawson Associates, New York, EUA.

WOMACK, J.P. e JONES, D.T. (1996). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon and Schuster, New York, EUA.

ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2009.